Рауль Тоомсалу: применяем технологии тогда, когда они эффективнее и дешевле

Председатель правления Рауль Тоомсалу говорит, что железнодорожный сектор Эстонии действует в плане дигитализации по большей части ещё как в каменном веке. В то же время он находит, что в дигитализации ради самой дигитализации нет смысла, и важно скоординировать приобретение и применение новых технологий таким образом, чтобы используемая технология была эффективнее и дешевле.

В чём Вы видите смысл дигитализации на своём предприятии?

Для меня это означает то, что все данные, которые перемещаются у нас, собраны и сохранены также и в дигитальном виде таким образом, чтобы их можно было проверять неоднократно. В то же время важно, чтобы поток информации был контролируемым и основанным на фактах, а не оценочным – он должен выходить из машины или программы, которая создана именно для этого процесса.

Какой опыт у Operail в дигитализации? 

Следует заметить, что во многом мы ещё в каменном веке, и на самом деле это верно в более широком понимании для всего железнодорожного сектора Эстонии. Мы – хороший пример того, как не должно быть. Помимо выпуска электронных отчётов при взвешивании вагонов мы не можем продемонстрировать ничего большего, чем бумага и карандаш.

Но что в таком случае было бы ключом к успешной дигитализации?

Первоначально всё-таки найти тот самый правильный продукт. Я имею в виду нахождение самого верного решения, которое соответствует твоим потребностям. Дигитализация во имя дигитализации не нужна, она должна обеспечить конкурентное преимущество так, чтобы оно помогало в будущем снижать и устранять сегодняшние риски. В нашем случае, например, это должно обуздать бумажную волокиту таким образом, чтобы мы могли более разумно использовать свою энергию.
В любом случае дигитализация связана прежде всего с бизнесом, но в тоже время она применима и в целях безопасности. Ключ к успеху не может заключаться в том, что открываешь Google, пишешь туда дигитализация и тогда принимаешь свои решения исходя из первой рекламы, надеясь, что это решит все проблемы.

В какой мере Operail использует возможности искусственного интеллекта, роботики и автоматизации? 

Мечты грандиозные, но сейчас, к сожалению, на их реализацию недостаточно денежных ресурсов. Да, наши экономические показатели показывают сейчас прибыль в 10 миллионов евро, но, на самом деле, этот результат не слишком «жирный» в контексте ремонта вагонов и грузоперевозок.
Но идеи, конечно, есть, например, в рамках одного проекта поставщик хотел построить нам самообучающуюся систему, которая поддерживала бы управление поездами. В сфере грузоперевозок очень много возможностей для использования искусственного интеллекта и роботики, но сейчас они зачастую ещё слишком дороги. В то же время в будущем следует ожидать удешевления этих решений, как случилось, например, с взятием пробы ДНК: 20 лет назад это стоило 100 миллионов долларов, а теперь анализ стоит 100 долларов.

Какую роль могли бы играть искусственный интеллект, роботика и автоматизация в вашей сфере деятельности?

Роботику, конечно, можно было бы применить в аренде вагонов. Сам процесс был бы таким, что вагон прибывает на обслуживание, автоматически снимаются колёса и рама, составляющие расходную часть вагона. За этим следует замер, на основе которого можно принять решение, следует ли эти части заменить/отремонтировать или нет. Сейчас это делают люди, но замер может производить также и робот. И я не имею в виду здесь робота как гуманоида с руками, ногами и головой, а всё-таки машину. Машину, которая измеряла бы толщину и принимала решения, что надо ремонтировать, а что нет. Подобные машины существуют, но в данный момент эта технология всё же ещё слишком дорогая и медленная. 

Какова роль специалистов в успешных проектах дигитализации?

С позиции основной деятельности у нас есть специалисты, но в плане инвестиционных и управленческих способностей мы не отличались постоянством, поэтому не успели провести модернизацию в необходимой мере. Как будто кажется, что всё в наличии, но если поездить по миру, то начинаешь понимать, что такого экспертного уровня у нас нет и его следует закупать. В то же время нанимать экспертов сложно, поскольку культуру управления невозможно спрогнозировать в ситуации, когда неизвестно, продолжат ли работу эти руководство и совет или нет. Во время моего служебного срока совет сменился четыре раза, и каждый состав начинает опять сначала – одни хотят инвестировать, другие – нет.

У вас есть такие люди в организации? 

Мы подготовили почву и наняли соответствующих специалистов, которые обладают открытым и аналитическим мышлением. Также мы искали и внутри предприятия людей помоложе с хорошими базовыми знаниями, чтобы развивать их и расширять их кругозор, а следующая цель – с помощью хедхантинга найти для них сильного руководителя команды. Конечно, у команды есть возможность высказать своё мнение относительно того, кто будет руководить ими. Таким образом с одной стороны хорошо, что команда только формируется, а с другой – надо также поторопиться и с нахождением опытного руководителя.

Какой компетенцией должны обладать специалисты, которые потребуются в будущем для успешной дигитализации?

Я думаю, что нам в Operail конкретно нужен человек с инновационным, открытым мышлением, с довольно сильными административными навыками и желанием добиваться успеха. Это должен быть в хорошем смысле неотступный и активный руководитель. В зависимости от того человека, которого мы найдём, будет формироваться и команда вокруг него. Следует учитывать сильные и слабые стороны каждого отдельного человека и тогда смотреть, как дополнить команду. Если у человека, например, недостаточно знаний в области инфотехнологий, надо найти способы, как предложить их ему внутри предприятия. Ведь мы сами тоже должны предлагать человеку дополнительную ценность.