PARE intervjuu AS Operaili personali- ja turundusjuhi Jane Etverkiga
Personalijuhtide- ja töötajate kogukond PARE vestles intervjuusarjas “Kuidas läheb, PAREkas?” Operaili kontserni personali- ja turundusjuhi Jane Etverkiga.
Janet intervjueeris PARE juhatuse liige ning kommunikatsiooni töörühma kuraator Kristel Maran.
Sa oled personalijuht Operailis. Tutvusta meile pisut oma tööandjat. Millega Operail tegeleb?
Operail on raudteelogistika valdkonnas tegutsev kontsern, mille omanikuks on Eesti riik. Tegeleme raudteevedudega, veeremi rendiga, aga ka hooldame veeremit ja ehitame seda. Alates 2020. aastast veame kaupa ka Soomes.
Kui 2018. aasta alguses ettevõttega liitusin, oli Operail olnud iseseisev ettevõte pisut üle viie aasta, enne seda oli tegu Eesti Raudtee tütarettevõttega. Liitusin majanduslikult keerulisel, kuid põneval ajal. Olukord oli tänasega mõneti sarnane – pronksiöö mõju transiidisektorile oli mahtusid kordades vähendanud ja uus juhtkond oli teinud strateegilise otsuse hakata otsima uut äri. Sellega käis kaasas ka suur muutus organisatsioonis sees – identiteedilt tuli areneda avaliku sektori ettevõttest teenust pakkuvaks äriühinguks. Nende viie aasta jooksul oleme kasvanud kontserniks ja käivitanud kolm uut ärisuunda – veeremi rent, moderniseerimine ja kaubavedu Soomes. Lisaks oleme kaubaveo teenust uuendanud ja arendanud tugevalt sisevedu Eestis.
Hetkel käiv Ukraina sõda mõjutab meie tegevust väga oluliselt, sest oleme transiitvedude tõttu olnud tugevalt seotud idaturgudega. Oleme täna suures muutuste keerises ja oluliste strateegiliste otsuste lävel: kuidas edasi? Uusi otsuseid ja tegutsemisaluseid vajab hädasti kogu raudteesektor, mitte ainult Operail.
Räägi idaturust lähemalt, tegu on ju praegu väga tundliku teemaga.
Eesti on läbi 1520 mm raudteevõrgustiku seotud endiste Nõukogude Liidu vabariikide ehk siis näiteks Valgevene, Ukraina, Kasahstani, Venemaa raudteedega. Operail teenindab Eesti kliente, kes kaupa Eestisse sisse, Eestist välja või läbi Eesti veavad. Meie osutame neile raudteel veoteenust. Kaup liigub terminalidesse, sadamatesse, ka otse kliendi juurde lattu. Transiit on olnud kõige suurema osakaaluga meie vedudest (seda läbi ajaloo) ja on viimastel aastatel moodustanud ca üle 70% kogu veetavast mahust, kuigi teeme ka sisevedu ja oleme ka seda viimase kolme aasta jooksul hoogsalt kasvatanud.
Infoks, et Soomes on raudtee laius 1524 mm, Lääne-Euroopas 1435mm. Meie valdkonnast rääkides lipsavad need numbrid paratamatult sisse…
Kuidas Operaili areng on toimunud?
Esimene uus äriliin, mille välja arendasime, oli vagunite rendiäri. Vagunite rendiäri toimib Eestis, klientideks on erinevad Euroopa ettevõtted, kuid vagunid liiguvad kõikjal, kus on 1520 mm raudteel. Lisaks on vagunite rendiäri meil ka Soomes.
Teine vaikselt kasvav ärisuund on vedurite moderniseerimine ehk teeme vanadest veduritest uusi. Põhitoodang on meie poolt väljaarendatud, vanadest Ameerika veduritest ümberehitatud C30-M vedur. Selle veduriga tahtsime minna näiteks ka Ukraina turule, mis on suur turg ja sobis meie veduri spetsiifikat arvestades hästi. Värbasime juba enne sõda Ukrainasse selleks inimese. Ta töötab meie juures ka täna ja aitab ka vagunirendiga seotud teemadel. Ta oli küll sunnitud vahepeal kodust ära kolima, sest Kiievis olid pommitamised. Samuti elab tema pere praegu temast eemal, turvalisemas paigas. Selline saatus on paraku tabanud paljusid ukrainlasi. Aga vedurite juurde tagasi tulles – arendasime välja ka LNG-l põhineva veduri ja plaanime arendada piloodina vesinikvedurit. Kolmas uus äriliin on kaubavedu Soomes, millega alustasime 2020. aasta lõpul.
Kevadel 2021 tuli riigi poolt erastamisotsus, mida asusime ellu viima. Avalikkusele on juba viis viimast aastat teada olnud, et Operail ühel hetkel erastatakse. Lihtsalt öeldes: riigi roll ei ole äri teha ja kasumit teenida, see on erasektori roll. Riigil on mõistlik omada vaid strateegilisi ärisid, mille olemasolu riigis on kriitiliselt tähtis, kuid mis ei majanda ennast turumajanduse tingimustes ära. Kaubavedu Eestis on strateegiliselt tähtis ja seda ei erastata. Erastada soovitakse uued äriliinid.
Mis on peamiselt teemad, millega oled Operailis viimase viie aasta jooksul tegelenud?
Palju on olnud mõtestamist, kuidas töötada tänaste mahtude tingimustes, milline on mõistlik tööjaotus, lisaks inimeste arendamise küsimused ja tsentraalse vaate kujundamine arendamisele. Oleme vahepeal kasvanud ja värvanud, ka omajagu uusi tugevaid kolleege juhtide ja keskkontori töötajate hulka. Esimesest päevast alates tuli tegeleda uue organisatsioonikultuuri kujundamisega, käivitada (sise)kommunikatsioon ja uued sobivad kanalid, samuti tööandja brändi loomine. Minu jaoks oli uus kogemus luua ja ellu kutsuda Operaili bränd ja viia läbi nimevahetus. Sisuliselt olen loonud nullist oma tänase meeskonna, mis koosneb HR inimestest ja kommunikatsiooniinimestest. Muidugi on oluline teema digitaliseerimine. Raudtee on konservatiivne valdkond. Paberit on palju, kokkuleppeid Venemaaga digitaalseks andmevahetuseks piiri ületades pole. Oleme otsustanud välja vahetada oma kõige ärikriitilisema infosüsteemi ja valmistame selleks ka laiemalt töötajaskonda ette. See puudutab kogu kaubavedu ja 80% ettevõtte töötajatest saavad olema puudutatud. Muutus hõlmab paljuski ka vanemat venekeelset töötajaskonda, kelle oskused ja tahe on erinevad. Alustasime baas-digikoolitustega. Meid aitas ka covidi-periood. Muidu oleks vastuseis palju suurem. Covidi perioodi ei jäänud muud üle, kui Teamsis koosolek teha, sest me ei tahtnud ei vedurijuhte ega ka üksteist nakatada.
Kui suur Operaili töötajaskond on?
Operail on sellel aastal pea 100 inimese võrra väiksemaks jäänud, täna on meil kokku ligi 500 inimest, kaubaveos neist ligi 300. Soomes töötab suurusjärgus 40 inimest. Tallinnas kontoris umbes 70 inimest, tugiteenuste töötajaid on neist 40, lisaks põhiteenuste üksused ja juhid. Ülejäänud operailikad töötavad üle Eesti laiali, paikneme jaamade asukohtade järgi. Suuremad kohad on Tapa, Maardu/Muuga, Tartu, Valga, Narva.
Laual on erinevad tulevikustsenaariumid: kas jääme püsima sellises suuruses ettevõttena või jääme teenindama kolm korda väikemaid mahte kolm korda väiksema meeskonnaga. Ka omanikul on siin sõna sekka öelda: kaubaveo võimekus raudteel on Eesti riigile strateegiliselt tähtis, kuid tuleb otsustada, millist raudtee valmisolekut säilitada olukorras, kus see äriliselt ära ei tasu.
Äriettevõttena mahtude langedes loomulikult reageerime kulude kokkuhoiuga, sh ka tööjõukulude. Optimaalne töökorraldus on olnud läbiv teema minu töös läbi aastate. Praegused tööpositsioonid raudteevaldkonnas ja reeglistik, kuidas tööd tehakse, on välja kujunenud ajal, kui transiidi mahud olid kordades suuremad. Iga kitsa tööjupi jaoks on olnud eraldi inimene, näiteks pensionile suundunud Tartu jaama piirkonna juht mäletas oma tööst aegu, kus jaamas töötas 20 korda rohkem inimesi. 15 aastat tagasi oli peamiseks eesmärgiks raudteel teenindada transiiti ja suurendada läbilaskevõimet, kaupa veeti vähemalt neli korda rohkem võrreldes tänasega, varem olid numbrid veelgi suuremad. Praegu peame regulatsioonide kohaselt töötama osades jaamades ikka veel ajapõhiselt teatud inimeste arvuga, aga vahel tuleb 24 tunni jooksul vaid üks rong päevas. See ei ole mõistlik töökorraldus.
Millised ametiprofiilid on Operailis? Teil on kolm väga erinevat tegevussuunda.
Arvuliselt ülekaalus on raudteeveoga seotud ametikohad. Enim on vedurijuhte ja -abisid, palju on ka vaguniülevaatajad, kes kontrollivad vagunite tehnilist olukorda ja teevad jaamades jooksvat remonti, ning jaamatöötajaid, kes tegelevad dokumentatsiooni ja konkreetsete jaamade töölogistikaga. Kaubaveo töötajad moodustavadki ettevõttes enamiku – ca 75%. Lisaks, kuna teeme ise vedurite hooldust-remonti ja ka toodame, siis neljas suurem grupp on meil lukksepad, automaatikud ja keevitajad.
Kontsernis on koos kolm väga erinevat äri. Tugiteenused on kontserni peale tsentraalsed. Pooldan laia tugiteenuste skeemi. Tugiteenus ei tohiks olla lihtsalt osa tellitavast teenusest, mida põhivaldkond küsib, vaid peab andma ka lisaväärtust ning suutma lahendusi pakkuda. See tähendab, et tugiteenuse töötajad peavad ärimudelist väga hästi aru saama. Viimased viis aastat olemegi tugiteenuseid laiemaks ja strateegilisemaks kujundanud ja tsentraliseerinud seal, kus on mõistlik.
Kas Operailil on värvata keeruline?
Sõltub ametikohast, värbame tegelikult vähe. Operaili personalivoolavus on kaks protsenti. Kui meil oleks tugev voolavus, siis oleks tänane personaliosakonna ülesehitus teistsugune. Kuna Operaili näol on tegemist olnud areneva ja muutustes oleva ettevõttega, oleme proportsionaalselt rohkem värvanud inimesi tugiteenustesse, samuti juhte ja ka edutanud tugevamaid võtmeisikuid. Üldjuhul ei ole inimeste leidmisega probleeme olnud, kuigi viimastel aastatel on selgelt kasvanud sihtotsingute hulk ja nagu kõigil, on IT inimesi raske leida. Keerulisem on inimestele anda raudteeteadmist, see võtab aega ja detaile on palju. Ka ettevõttesse sisseelamise aeg on keskmisest pikem, kuna protsessid on keerulised.
Mis sinu töölaual hetkel veel on? Ilmselt on ka kommunikatsioonitegevustel oma roll.
Jah, ikkagi muudatused, ettevõtte edasised plaanid ning tänasest olukorrast rääkimine nii sisse kui välja. Aeg-ajalt lahvatavad poliitilise maiguga teemad ka ajakirjanduses ning alati ei saada meie äriloogikast aru – näiteks kaubavedaja rolli saab võrrelda kulleri rolliga – me ei tarbi ega tee mingit äri kaubaga, mida me veolepingute alusel klientide tarbeks veame. Ka ei ole meie langetada otsused, mida klient selle kaubaga teeb. Ka küsitakse kommentaare meie klientide äri kohta, mida me ilmselgetel põhjustel ei saa anda. Samas eeldatakse, et avalik riigiettevõte peab kõigest rääkima ja ärisaladust pole. Praegust aega võrdleksin ajaga, mil ma ettevõttega liitusin, mingit pidi oleme ühe ringi ära teinud ja tuleb taas mõtestama hakata, kuidas edasi liikuda. Aga spiraalis, vahepeal on oluline areng toimunud!
Räägi pisut enda taustast? Kust Sinu karjäär algas?
Olen õppinud avalikku haldust ja alustasin oma karjääri Riigikontrollis, kus tegin tulemusauditit. Esimesed auditid, mida tegin, olid riigi koolitussüsteemi audit ja tulemustasude audit – ehk klassikalised HR teemad. Lõputöö Tartu Ülikoolis kirjutasin ka HR teemal – organisatsiooni struktuuride võrdlus. Toona astusin sisse nii majandusse kui ka avalikku haldusesse, ja valisin esimeseks eelistuseks viimase. Ega ma polnud päris kindel, mida tahan. Arvan, et ringiga oleksin personalijuhtimise ja juhtimisteemadeni jõudnud ka majandust õppides, kuid mul on hea meel, et tegin seda just avaliku halduse õppetoolis. Noored entusiastlikud õppejõud olid väga heal tasemel ning õpetasid kriitiliselt mõtlema. Näiteks Tiina Randma, kes andis meile ka mitmeid põhiloenguid, esimene haridus oli majandus ja ta uuris eraldi väikeriikide juhtimist, seega mitmeid aineid, mis seotud tegelikult HR ja juhtimisega, saime võrdlevalt nii era- ja avaliku sektori näitel.
Riigikontrollist edasi liikusin sotsiaalministeeriumi personalijuhiks. Sotsiaalministeerium oli saanud uue juhi ja seisis päris suurte muutuste lävel. Näiteks lõime toona, aastatel 2013-2014, sotsiaalministeeriumisse uuendusmeelselt analüüsiosakonna, mis on täna tavapärane praktika ministeeriumides. Mõne aja pärast jäin lastega koju ja elasin mõnda aega Serbias.
Väga põnev, miks just Serbia?
Minu abikaasa läks sinna üles ehitama PriceWaterhouseCoopersi konsultatsiooniharu ja olime parasjagu esimese lapse saanud. See oli väga tore ajaperiood. Tagantjärele olen jõudnud tõdemusele, et oli vabastav elada ühiskonnas, kus sa tead, et oled vaid mõnda aega külaline. Seega ei pea alluma selle ühiskonna reeglitele, võid olla kõrvaltvaataja ja kujundada oma seisukohad ise. Tagasi Eestisse tulles sain aru, kui tugevalt meid mõjutavad kultuur, ühiskondlikud ootused, vanemad ja kõik see, mida sinult oodatakse, et teed. See on hästi tugev – ei taha öelda „taak“, aga samas on see esimene sõna, mis pähe tuleb – mida elus kaasas kanname.
Seega Serbia aeg oli väga hea aeg iseendaga olemiseks ja oma põhiväärtuste adumiseks. Noore perena hea kujunemisaeg, et mõelda, mida enda ja oma laste elus tähtsaks pead. Lõpuks aga, kui oled neli ja pool aastat lastega kodus, siis rutiin väsitab. Jõudsin teadmisele, et minust ei saa õnnelikku koduperenaist, kes üksnes perega toimetab. Kuigi see on tore, ei kannata ma liigset rutiini ja tahaks muud ka teha. Tasakaal on oluline ja pead tegema seda, mida sulle teha meeldib.
Mis Su järgmiseks väljakutseks sai?
Maarjo Mändmaa otsis personalijuhti Hooldekandeteenustesse, kuhu olid üsna värskelt koondatud erihoolekandeteenust pakkuvad hooldekodud üle Eesti. Tuhat inimest, kogu personalijuhtimine tuli üles ehitada. Töötasin seal viis aastat ja sellesse perioodi langes ka eurorahade toel uute hooldekodude avamine. Palju tegime tööd teenuse sisu muutmisega. See tähendas ka suurte kombinaat-hooldekodude sulgemist ja uute, väiksemate, individuaalsema teenusega kodude avamist. Töölaual oli nii suuri koondamisi kui ka suurel hulgal uute inimeste otsimist. Inimeste arendamise ja väljaõppe teema samuti – kuidas üldse tegevusjuhendajaid, kes on hoolekandeteenuse põhitöötajad, koolitatakse ja milline on vajalik õpe. Koostöös koolidega üritasime mõjutada ka seda, et turule tuleks üldse koolitajaid juurde, sest koolitusvajadus oli suur. Hoolekandeteenustes sain ka kogemused kaugtöö juhtimise osas. Seal oli see igapäevane praktika juba aastal 2011 – ka minu meeskond oli üle Eesti laiali.
Seejärel sain kolmanda lapse ja pärast seda pausi liitusingi Operailiga. Soovisin liikuda uude valdkonda. Organisatsioonid, kellega olen töötanud, on kõik olnud tugevates muutustes ja teada oli, et muutused ootavad ees ka Operaili. Mulle meeldib luua ja ehitada. Lisaks oli põnev turunduse pool, mida teha tuli – ega sellel täpset tellimust tööd vastus võttes veel polnud, see tuli luua, kuid kommunikatsioon, mida ka juhtida tuli, eriti sisekommunikatsioon, on HR-ga väga tihendalt seotud.
Olen valgekraede juurest liikunud sinikraede organisatsiooni, aga see on olnud hästi põnev: suuremad ja keerulisemad organisatsioonid, teistsugused palgasüsteemid, erinevad väljavaated, lisandunud on valdkondi, millega ma varasemalt kokku ei puutunud.
Mida Hoolekandeteenuste etapp Sulle kõige rohkem õpetas?
Suur organisatsioon oli uus kogemus – ei tunne kõiki inimesi, kelle heaks töötad ja kellele süsteeme kujundad, sul on vaja infot ja andmeid ning kriitiline mõtlemine on tähtis. Vaja on võrgustikku, et aru saada, kuidas organisatsioon hingab.
Hoolekandeteenustes ajasid kõik hooldekodud sama äri, muidugi oma nüanssidega, ja erinevaid teenuseid oli kuus. Tuli mõelda, kuidas teenus üles ehitada eri sihtgruppidele ja kuidas see omakorda on seotud inimesega, kes seal töötavad. Teemad olid strateegilised ja mitmetahulised ning kogemus põnev. Ka valdkonnasisest koostööd oli palju.
Seal tekkis selge äratundmine, et organisatsioonid on erinevates arenguetappides ja seetõttu tuleb tegeleda alati konkreetsele organisatsioonile oluliste teemadega ning enne kui minna uut teemat arendama, tuleb ehk paar aastat nõudlust tekitada, inimesi harida, eeskuju näidata. Alles siis jõuab eduka tulemuseni. Seda kogemust on kinnitanud ka tänane ettevõte.
Mainisid, et oleksid igal juhul liikunud HR-i poole. Mis sind kõnetab personalivaldkonna juures?
Ma olen inimeste inimene. Mina ei saa inimestega teistmoodi töötada kui neid usaldades. Saan aru, et võib vastu näppe saada, aga ma tegelikult ei ole väga vastu näppe saanud. Laias laastus – meie HR inimestena aitame kujundada neid tingimusi, milles inimesed töötavad, olgu need füüsilised või emotsionaalsed – läbi juhtimise või töökeskkonna. Samuti hoiakuid ja kogemusi. Õiglane, inimesi arvestav suhtumine, see on baasina lihtsalt nii oluline. Juhtimise ja inimeste mõjutamisega seotud teemad on mulle ülikoolist peale väga meeldinud ja personalivaldkonnas tegeled nendega igapäevaselt, ükskõik kui suur meeskond sul endal on.
Samas pean väga oluliseks ka nö „kõvasid“ teemasid ja ärile lähedal olemist: kuidas ärimudel toimib, kuidas organisatsioon on üles ehitatud, milline on töökorraldus, palgasüsteem ja miks. Mulle meeldib mõjutada, olla juhile partneriks, lahendusi otsida ja pakkuda. Koostöö on mulle oluline ja üksinda särada otseselt ei ihka. HR inimese kombel – kui tahan mõnest organisatsioonist aimu saada, siis võtan ikka struktuuri lahti, see annab kohe üldpildi, millised liinid toimivad, mis võib olla probleemiks.
Lõpetuseks, Sa oled jõudnud olla ka PARE juhatuses.
Jah, pärast Hoolekandeteenuste aega olin ka PARE juhatuses ja tegelesin kutsestandardi valdkonnaga, töötasime välja kompetentsidel põhinevad kutsed. Tänaseks on neid peale seda taaskord põhjalikult uuendatud. PAREkad on tublid!
Enne juhatust lõin mitu aastat kaasa ka konverentsi töögrupis – olin siis palju aktiivsem PAREkas kui hetkel. Eks need tegemised käivad ikka lainetena.
Minu esimesed mälestused PAREst on aga juba aastast 2013, kui läksin Sotsiaalministeeriumisse personalijuhiks. PARE baasil tekkis hea võrgustik inimestest, kellega suhtlen siiani ja paljud head tutvused on PARE ajast pärit.